Les managers transversaux : véritables piliers de l’organisation et pourtant grands oubliés du leadership

Aujourd’hui plus que jamais, les discours sur le management se multiplient. On forme les dirigeants à décliner la stratégie, les managers intermédiaires à piloter les activités, les chefs d’équipe à mobiliser leurs collaborateurs. Mais dans ce paysage bien balisé, un rôle fondamental reste trop souvent ignoré : celui des managers sans autorité hiérarchique, les fameux managers transversaux.

Ce terme désigne moins une fonction officielle qu’une réalité : faire travailler ensemble des équipes que l’on ne dirige pas, convaincre sans imposer, embarquer sans commander, faire avancer des projets complexes dans des environnements fragmentés.

Ils sont chefs de projet, référents fonctionnels, coordinateurs, pilotes de démarches, patrons de sujets. 

Leur point commun ? Ils exercent un leadership sans levier hiérarchique.

C’est précisément ce qui rend leur rôle aussi difficile bien qu’indispensable.

Une légitimité à construire seul

Les organisations ont longtemps fait l’erreur de considérer que ces rôles transversaux ne relevaient pas du management mais strictement de l’expertise.

On leur demande d’influencer, mais on les prive des conditions d’exercice de cette influence.

Ils n’ont ni la carte de visite d’un “chef”, ni le confort de l’organigramme. Ils ne peuvent pas s’appuyer sur la ligne hiérarchique pour imposer un cap. Ils doivent construire leur légitimité dans l’action, dans la qualité de la relation, dans la pertinence de leurs arbitrages, dans leur capacité à créer une dynamique collective.

Ce rôle exige des compétences humaines et comportementales hors du commun : intelligence relationnelle et situationnelle, compréhension des enjeux, assertivité, sens de la coopération, art de la négociation informelle. Des compétences que l’on exige, mais rarement enseignées à ceux qui en ont le plus besoin.

Nommer et faire exister ce rôle

Chez Parti Pris, nous pensons qu’il faut enfin donner corps et légitimité à ce rôle.

C’est pourquoi nous parlons désormais de cross manager — non comme un intitulé de poste, mais comme une fonction générique, un nom commun pour désigner ces figures clés de l’entreprise en mouvement.

Le cross manager, c’est celui ou celle qui fait circuler, relie, catalyse, transforme.
Celui ou celle sans qui l’organisation reste figée dans ses réflexes hiérarchiques, dans ses silos, dans ses inerties. Celui ou celle qui rend possible ce que les structures empêchent.

Car les organisations ne changent plus simplement par le haut. Elles ne se transformeront pas à coup de comités exécutifs ou de grandes déclarations stratégiques. Elles ne deviendront agiles que si elles savent activer leurs forces transversales. Et cela passe par la reconnaissance pleine et entière du rôle de cross manager.

Libérés des lignes hiérarchiques, ils peuvent faire émerger des coopérations inédites, faire circuler les idées entre silos, créer des alliances improbables, porter des projets de transformation là où la structure peine à bouger.

Mais cela ne se fait pas sans aide. Cela suppose un engagement réel de l’organisation : former, soutenir, valoriser et investir dans leur développement.

Est-il utile de rappeler que si l’on peut avoir de l’autorité sans leadership, il est impossible d’avoir du leadership sans impact !