Rappelons en introduction une évidence en forme de postulat ; la promotion interne constitue un vecteur d’évolution clef pour les collaborateurs et un atout majeur pour les organisations.

Cette tendance n’est pas nouvelle. En revanche, elle prend diverses formes en fonction des cultures d’entreprises et son empirisme peut lui fait connaître parfois quelques ratées, en particulier lorsque les critères d’éligibilité retenus pour conduire ces promotions managériales sont mal maitrisés.

Le tiercé perdant des erreurs les plus fréquentes ou, la confusion entre trois situations : collaborateur dont la contribution est jugée excellente, collaborateur « expert pur » et collaborateur ayant une réelle envie de manager…

Le premier est un grand classique. On est bien évidemment enclin à promouvoir un collaborateur ou une collaboratrice dont le travail ne laisse rien au hasard et qui fait preuve d’une grande conscience professionnelle. Pourtant, en situation de management, quels pourraient être les risques ? Difficulté à partager les responsabilités, à déléguer ? Instauration sournoise d’un management contrôlant, voire d’un micro-management ? Tendance à chercher à cacher ses lacunes de primo-manager en compensant par un surcroit de travail (l’écrêtement du travail non fait par l’équipe par exemple)…

Le deuxième est encore plus complexe à déjouer car encore plus que dans le premier cas, le management opérationnel s’en mêle et pousse les RH dans leurs derniers retranchements, devenues de plus en plus heureusement le passage obligé ; « mais si, je t’assure, c’est le meilleur, c’est l’expert, il sait tout et les autres l’écoutent ! », « c’est l’expert donc on prend aucun risque en lui confiant l’équipe »,… Attention ! Quand bien même l’expertise du sujet est nécessaire voire indispensable (il peut se trouver que ce soit réellement le cas pour certains postes de management), cette condition reste insuffisante à elle seule. Ajoutons à cela que les « véritables » experts ont souvent un parcours très personnel, construit à la force du poignet, fort de leur passion pour le sujet, ils peuvent être parfois solitaires, en retrait, dans leur « bulle » au sens le plus positif du terme.

Que l’on se comprenne bien ; ces deux premières catégories ne présentent pour autant pas des aspects rédhibitoires et ne sont rien des contre-indications radicales. Elles ont simplement en commun qu’elles génèrent souvent des promotions unilatérales (« on a pensé à toi pour manager l’équipe, j’imagine que tu dois être content ») sans réel dialogue, sans même avoir laissé la possibilité au collaborateur de « candidater ».

N’allons toutefois pas en déduire qu’il ne faut pas promouvoir ce type profil. La prudence est juste de rigueur et à minima, il convient d’en parler avant en pointant les risques avec l’intéressé(ée) et par là même en profiter pour décrire avec précision le nouveau rôle…

Enfin, même si on est en droit de penser que la troisième catégorie nous préserve d’un risque de non motivation, elle n’en reste pas moins dangereuse. Il nous plait à dire chez Parti Pris qu’une tonne de motivation ne vaudra jamais une once de potentiel en matière de prérequis pour l’exercice du management. Plus que jamais pour cette troisième catégorie, il convient de questionner la motivation afin de savoir sur quoi elle se fonde. Ici d’ailleurs, on se gardera bien de porter un jugement de valeur sur la nature de ladite motivation que d’identifier si le futur manager la connait et par là même dispose des moyens pour la gérer avec les autres et surtout avec lui-même.