Plus que jamais les RH doivent travailler en proximité avec les collaborateurs opérationnels et en particulier via les managers. Les RH traitent de plus en plus de sujets qui nécessitent un travail en amont en étroite collaboration avec le management (la diversité, les seniors, les RPS, le handicap…) et auprès du reste de l’entreprise aussi directement.

Ce rapprochement n’est pas nouveau ; il prend diverses formes en fonction des cultures d’entreprises et son empirisme lui fait connaître parfois quelques dérives.

Proximité et non promiscuité

Un des effets pervers de ce nécessaire rapprochement s’illustre souvent par un phénomène de confusion des rôles.

En effet, nombreuses sont les situations où les RH ont jugé bon d’intervenir directement à la place d’un manager sur une action qui lui était pourtant dévolue. Il nous intéresse moins ici de juger l’acte en tant que tel que d’essayer d’en comprendre les mobiles : garantir la qualité de l’action et de sa mise en œuvre (à fortiori s’il s’agit d’une action « sensible »), donner du poids à l’intervention en lui conférant un caractère formel, soulager le management opérationnel du stress lié à la dimension où aux conséquences humaines des décisions… Sans parler des nombreux cas où le manager est lui-même demandeur d’être remplacé… S’ajoutent alors à ces mobiles pour le RH, ceux de la solidarité et de l’entraide. Ces bons arguments, inattaquables, achèvent de convaincre les différentes parties qu’il s’agit là de la meilleure manière d’agir. Ces phénomènes sont décuplés si le RH pense pouvoir ainsi légitimer sa fonction.

S’il réalisait, que par là même, il contribue à rendre flou le fonctionnement global, à discréditer le management de proximité et surtout, à lui-même se mettre en risque de façon importante en s’exposant ainsi, à coup sûr, il s’abstiendrait.

Dimension RH du manager ou dimension managériale du RH

Dans certaines organisations, ce phénomène a pris une telle ampleur que les RH arrivent même à se convaincre qu’il s’agit là d’une part importante de leur rôle. C’est aussi une des raisons pour lesquelles, au fil du temps, le management s’est déresponsabilisé de nombreux sujets dits RH et qui pourtant font bien partie de leur mission et le RH quant à lui en vient à se demander parfois si il n’est pas « le manager de tous les managers de l’entreprise ». L’enjeu est donc de remettre chacun à sa juste place et dans son bon périmètre de responsabilité afin d’exploiter efficacement le binôme RH / collaborateur.

Plus globalement, et comme à chaque grande mutation de métiers, il est indispensable de travailler activement à redéfinir le rôle des RH au sein des organisations, à clarifier leurs actions et à les promouvoir pour ce qu’elles sont véritablement.

Notre ambition avec RH Management® est d’accompagner ce changement et cette nouvelle offre RH en travaillant auprès de ce public cible l’assise de sa crédibilité.

En premier lieu, une parfaite maîtrise et compréhension de son rôle (ce qu’il est mais aussi ce qu’il n’est pas) et également par l’adoption d’une posture de soutien, d’aide, d’orientation (counseling) à l’endroit des collaborateurs.

Il s’agit en particulier d’apporter des clefs sur le plan comportemental. En résumé l’objet est de travailler en profondeur la mise en place et la pérennité d’une relation de confiance entre les RH et les collaborateurs.